法則とは？/ スタッフィ
[ 72] 社会の面白法則一覧 - FIFTH EDITION
[引用サイト] http://blogpal.seesaa.net/article/38453267.html
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色んな面白い社会の法則を集めてみた。メイヤーの法則「事態を複雑にするのは単純な仕事だが、単純にするのは複雑な作業である。」パーキンソンの法則「仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する」（第一法則）「支出の額は、収入の額に達するまで膨張する」（第二法則）ブルックスの法則「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加はさらに遅らせるだけだ」クラークの三法則「高名だが年配の科学者が可能であると言った場合、その主張はほぼ間違いない。また不可能であると言った場合には、その主張はまず間違っている。」「可能性の限界を測る唯一の方法は、不可能であるとされることまでやってみることである。」「充分に発達した科学技術は、魔法と見分けが付かない。」ゴドウィンの法則「ネットでの議論が長引けば長引くほど、ヒトラーやナチを引き合いに出すことが多くなる」ディヘイの公理「簡単な仕事は、いつでもできると言う理由で、常に先送りされる。」チズホルムの第一法則の発展型「これ以上悪くなりようのない物事も、悪化する。」「順調に見える時は、何かを見落としている。」ポーカーの格言「辺りを見渡して、カモが1人も見当たらなかった場合、カモが一体誰なのか、答えは明らかである」フィナグルの法則「１．私たちが持っている情報は、私たちが欲しい情報ではない。」「２．私たちが欲しい情報は、私たちが必要な情報ではない。」「３．私たちが必要な情報は、私たちの手に入らない。」プログラムに関するマーフィーの法則「ワーキング・プログラムとは、まだバグが見つかっていないプログラムのことである。」KISSの法則「単純にやれ。馬鹿野郎。」ポッターの法則「ある問題に対して寄せられる非難の数は、その問題の真価に反比例する。」ピーターの法則「1. 能力主義の階層社会に於いて、人間は能力の極限まで出世する。すると有能な平構成員も無能な中間管理職になる。」「2. 時が経つに連れて人間は悉く出世していく。無能な平構成員はそのまま平構成員の地位に落ち着き、有能な平構成員は無能な中間管理職の地位に落ち着く。その結果、各階層は無能な人間で埋め尽くされる。」「3. その組織の仕事は、まだ出世の余地のある、無能レベルに達していない人間によって遂行される」ヴィルトの法則「ソフトウェアは、ハードウェアが高速化するより急速に低速化する。」または、「ソフトウェアは、ハードウェアの加速よりも急速に減速していく。 」デュベルジェの法則「小選挙区単純多数制は二大政党制をもたらす」ハンロンの剃刀「無能で説明できる現象に悪意を見出すな」オッカムの剃刀「ある事柄を説明するのに、必要以上に複雑な仮説を立ててはならない」ホイラーの公式「１、ステーキを売るなジュ―ジュ―いう音を売れ」「２、手紙を書くな、電報を打て」「３、花を添えて言え」「４、もしもと聞くな、どちらと聞け」「５、吠え声に気をつけよ」ジャネーの法則「生涯のある時期における時間の心理的長さは年齢の逆数に比例する」ハインリッヒの法則 「1つの重大事故の背後には29の軽微な事故があり、その背景には300の異常が存在する」メトカーフの法則「ネットワークの価値はユーザー数の２乗に比例して増大する。」ムーアの法則「半導体の性能と集積密度は18カ月で２倍に向上する。」ビルジョイの法則「ネットワーク性能は１年で２倍に向上する。」ギルダーの法則「通信網の帯域幅(速度)は半年で２倍になる。」サーノフの法則「放送ネットワークの価値は視聴者の数に比例する。」リードの法則「ネットワークのパワー、特に社会的ネットワークを強化するパワーは、そのネットワークを利用できるグループの数の増加につれて、さらに急速に増加する。」リーヌスの法則「目玉の数さえ十分ならどんなバグも深刻ではない」バーナム効果「誰にでも該当するような曖昧で一般的な性格をあらわす記述を行なうと、人は自分だけに当てはまる正確なものだと捉えてしまう」法則的格言アーサー・Ｃ・クラーク革命的な発展が成される時、人々は次の４つの段階を通る。１．ばかげている。時間の無駄だ。２．面白い。けれども、重要じゃない。３．良いアイデアだと、私はずっと言っていた。４．私が最初に思いついたんだ。ウィンストン・チャーチル「人生最大の教訓は、馬鹿な奴もたまには正しいと知ったこと。」H・L・メンケン「あらゆる複雑な問題には、明瞭で、単純で、間違った答えがある。」ウォルター・リップマン「皆が同じように考える時は、誰も深く考えていない」アブラハム・マズロー「もしあなたが持っている唯一の道具が金づちなら、あなたは全ての問題を釘として見るようになる。」マルセル・プルースト「ある習慣の規則正しさは、その習慣のばかばかしさに比例する」ジョージ・バーナード・ショー「みじめになる秘訣は、暇を持て余して自分が幸せかどうかを考えることである。」 ヘレン・ケラー「一つの幸せのドアが閉じる時、もう一つのドアが開く。しかし、よく私たちは閉じたドアばかりに目を奪われ、開かれたドアに気付かない。」 ウォーレン・バフェット「ビジネスの世界では、バックミラーは常にフロントガラスよりきれいだ。」 オスカー・ワイルド「一貫性とは、創造力がない者たちの最後の拠り所である。」 作者不詳「恋につまづいても、立ち上がることはできる。恋に落ちたら、永遠に落ち続ける。」ユナイテッド・エアラインの機内用セーフティ・ブローシャー 「この文章が読めない方は、乗務員に声をおかけください。」 最後の一文が可笑しい。これって素直に笑ってよかったのかな？それとも、数々の教訓や法則を読んだあとで、「字は読めるけど真意を汲取れず役に立てられない人」に対する警鐘かな？ Excerpt: 社会の面白法則一覧今回はニュースではないのですが、ちょっとおもしろそうだったので紹介します。こういう面白法則を知っているだけで、生活の役に立つかもしれませんよ？主に、豆知識披露の場でだろうけど。で、最... Excerpt: 社会の面白法則一覧・ヒックの法則他の仕様を考慮して選択肢を増やすほど、その仕様の決定にも時間がかかる。・ポステルの法則自作のコードから呼ぶメソッドの引数は仕様に忠実たれ。自作のメソッドに渡される引数は... |
[ 73] 1：29：300の法則（ハインリッヒの法則） | Webで活用するマーケティングの法則 | ミツエーリンクス
[引用サイト] http://www.mitsue.co.jp/case/marketing/03.html
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1：29：300の法則は、ハインリッヒの法則とも呼ばれています。米国のハインリッヒ氏が労働災害の発生確率を分析したもので、保険会社の経営に役立てられています。それによると1件の重大災害の裏には、29件のかすり傷程度の軽災害があり、その裏にはケガはないがひやっとした300件の体験があるというものです。同じように、ビジネスにおける失敗発生率としても活用されており、例えば1件の大失敗の裏には29件の顧客から寄せられたクレーム、苦情で明らかになった失敗がある。さらにその裏には、300件の社員が「しまった」と思っているが外部の苦情がないため見逃しているケース、つまり認識された潜在的失敗が必ず存在するといえます。 余談ですが、弊社が日本で初めて導入したJISz9920（苦情対応マネジメントシステム）は、この法則をもとに導入の必要性を判断した経緯があります。 上記をみてすでに察した方もおられると思いますが、1：29：300の法則は、供給側の視点で捉えた数字です。隠れている300の潜在的失敗に関しても、あくまでそれは組織の内部の従業員が「しまった」と意識した失敗に関する数値です。しかしながら、ビジネスの価値評価をするのは、すべて顧客の側です。従業員が失敗だと捉えていない事柄の中にも、顧客の側からみれば失敗と判断される事柄も存在するはずです。 では、1：29：300の法則を反対側から見た場合、つまり、顧客の視点で見た場合、どうなるでしょう。『サービス・マネジメント』（カール・アルブレヒト、ロン・ゼンケ共著、ダイヤモンド社）におもしろい数値が紹介されています。データ元はｅサティスファイ・ドットコムの調査によるものです。 不満を持った顧客の96％は、企業に対して何も言わない。一般にクレームが1件あると、問題を抱えた顧客が他にも24人存在することになり、そのうち6件は深刻な問題なのである。 苦情を訴えた顧客は、たとえその問題が十分に解決されなかったとしても、苦情を訴えなかった顧客よりも、その企業と継続的にビジネスをしようとする傾向がある。 苦情を訴えた顧客の54〜70％は、問題が解決されれば再びその企業とビジネスしようとする。特に問題が速やかに解決されたと顧客が感じるときには、その数字は95％にまで上昇する。 不満をもった顧客の96％は、企業に対して何も言いません。つまり、1：29：300の法則における29のクレームは、不満をもった顧客のうち、わずか4％が発するクレームにすぎません。仮に29件のクレームが発せられたとするなら、不満をもった顧客は単純計算で725人いるということになります。もちろん、単純に比較することはできませんが、これは従業員が「しまった」と感じる失敗よりもはるかに大きな数字です。顧客は、企業が失敗を感じている以上に、企業の提供物、サービスに対して不満をもっていると言えそうです。そして、企業の側は多くの場合、そのことに気づくことができないでしょう。このように顧客の側からの視点を加えると、顧客の不満、クレームをいかに迅速に効率的に察知するということが、顧客の離反を引き起こしたり、ブランドを傷つけるような重大な失敗を回避するだけでなく、顧客の不満足を満足に変え、顧客維持率を高める上で非常に重要なポイントだということがわかります。 顧客の声を捉えるという意味では、インターネットは非常に有効なツールだと言えます。何より、それは顧客にとって、企業にコンタクトをとる上で時間や地理的条件に左右されない、非常に利便性が高いツールであるため、これまで不満を感じていながらクレームを口にしなかった人でも、企業に自身の不満を伝える確率は増えると予想できます。その際、最も注意すべき点は、顧客からのクレームを嫌々受け取ることがないようにすることです。ひとりの顧客がクレームを知らせてくれるということは、多くの場合、その後に起こるかもしれない大きな失敗を事前に防ぐことができるチャンスです。また、先のｅサティスファイのデータによれば、クレームを訴えた顧客の95％は問題が速やかに解決されれば、企業との取引を継続する優良顧客です。なにより顧客のことを考えれば、わざわざクレームを伝えてくれるまでに十分に困って連絡してきているのですから、そんな相手に嫌な顔をして、通り一遍の対応をしていい理由などどこにもありません。 基本的に、顧客の満足度は、「不満足要素の削減」と「満足要素の提供」によって、向上することができると考えられます。商品、サービスのコアな部分の不満足要素が改善されなければ、いくら付加価値をつけても満足度は向上しませんし、商品、サービスのコア部分だけを顧客の満足を最低限満たすようにしただけでは、顧客の満足度は「まあまあ」といった程度で終わるでしょう（詳しくは、コラム「ユーザビリティは顧客満足度を高めるか？(2)」をご参照ください）。 顧客満足度の向上のためには、商品、サービスに対する顧客の現在の満足度や、意見、感想などの「顧客の声」を収集し、それを「不満足要素の削減」と「満足要素の提供」のいずれにつながるものかに分類することが必要です。「顧客の声」は、商品、サービス改善につげられますし、また、新商品、新サービス開発や効果的なマーケティング・コミュニケーションのためのヒントになることもあります。「顧客の声」にこそ、収益機会は潜んでいます。その意味では、クレームや要望は忌み嫌うべき対象ではありません。通常ならわざわざ企業の側から収集しなくてはならない「顧客の声」を、顧客が自発的に届けてくれるという意味でも、むしろ、企業のコスト効率を改善してくれるものです。特に、Webサイトに問い合わせやご意見の窓口を設けることは、コールセンターに常時人を配置しておくことに比べれば、はるかにコストが低く抑えられます。もちろん、コールセンターのように直接顧客の生の声を聞くことができない、声による対応ができないといったデメリットもありますが、重要なのは、機械的な対応をせずに人間的で誠意のある対応をすることです。コールセンターであろうと、顧客に直接対応する人が機械的に誠意のない対応をしたのなら、顧客はより不満をつのらせるでしょう。バーチャルなのか、リアルなのかという問題は顧客メリットを見極めた上での使い分けの問題であって、それよりも重要なことは、顧客に対して大切なひとりの人間として接することです。顧客に対しては、常に歓迎すべき存在として接する姿勢が大切です。こうした顧客へのおもてなし、歓迎の気持ちをあらわすためにも、Webサイトにおいては、積極的に顧客の意見や要望を受け付ける窓口を設置し、顧客との双方向コミュニケーションを心がけるべきです。できれば、問い合わせ窓口のメールアドレスは、誰が答えるのかわからないものではなく、きちんと担当者の名前を表示したものにするほうが、顧客の信頼も得やすいでしょう。 実は、顧客の問題のすべてを、企業が解決してあげる必要はありません。実際、リアルな生活の現場では、商品の使用法がわからなかったり、どこで商品が手に入るのかといった問題を、友人や会社の同僚とのあいだで解決することはよくあることです。インターネットでもこうした顧客（ユーザー）同士による問題解決を行なえるようにすることは可能です。専用の掲示板を用いて、疑問をもっている人と答えをもっている人の出会いの場を提供することで、リアルの場面以上に、より多くの顧客（ユーザー）同士での問題解決を促進させることができます。これには企業の対応コストを削減する以上の効果があります。問題を解決できた人の喜びはもちろん、問題を解決してあげた側の人にとっても、誰かを手助けしてあげたという喜びがあり、その喜びは企業や当該商品とともに記憶されます。また、そうした顧客同士のコミュニケーションが広がれば、企業や商品のブランド価値を高めることにもつながるでしょう。また、顧客同士の会話のなかからは、リアルな顧客の生活を垣間見ることができ、顧客と企業のコミュニケーションでは得ることのできないヒントが見つかることもあります。 プライベートでも仕事でも、ちょっとした問い合わせで、どこかの企業に電話したら、さんざんあちこちたらいまわしにされた挙句、結局最後には「うちではそういったことには責任を持ちかねませんね」などと、そっけない対応で追い払われた。そんな経験をしたことはないでしょうか？ 経験のある方なら、おそらく、こんな会社とは二度と付き合いたくない！ そう思ったのではないでしょうか？ どんなに商品やサービスが優れていても、そうしたシーンで大切な顧客を失うことも少なくはありません。ひとりの顧客を失うだけでなく、その人は友達や同僚にその嫌な経験を何倍にもして伝えているかもしれません。企業側の言い分としては、複数の部署にまたがるような問い合わせに対しては色々な人の確認をとらなければならず、そのため対応にも時間がかかってしまうということもあるでしょう。しかし、そんな事情を顧客は知りません。もちろん、従業員それぞれが個々の顧客にきちんした対応を心がけるのは大前提ですが、俗人的な力だけでは限界があるのも確かです。組織とは機能であり、組織の機能は組織体制に宿るものですから、顧客からの声に対応する仕組み、クレームや意見のエスカレーション・ルールを策定する必要があります。その上で業務をサポートするツールとして、イントラネットやクレーム対応マネジメント用のアプリケーションなどのITシステムを利用することで、顧客対応の効率、品質の向上を図ることができるでしょう。 このように、1：29：300の法則を単に数字の問題、比率の問題として捉えるのではなく、顧客の気付き、従業員の気付き、企業としての気付きのあいだにあるギャップとして捉えると、インターネットを用いた積極的な相互コミュニケーションによって、そのギャップを埋める必要性がより明白になってきます。最近、お客様によく言うことなのですが、「Webサイトは単なるライブラリではなく、コミュニケーションのためのツールです」。そのツールを企業の目的である顧客創造、維持のために使わない手はないと思っています。 |
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